Нове модельне дослідження Econtime Consultants стверджує, що гнучкий графік роботи може підвищити «ефективну» зарплату на 56%. Ця цифра може здатися дивовижною, навіть завищеною, доки не уявити реального працівника: 39-річного програміста з однією або двома дітьми, іпотекою чи іншими боргами, вимогливою роботою та графіком, у якому кожна зекономлена година має значення.
Цінність гнучкої роботи в житті ІТ-працівника походить не від абстрактної корпоративної щедрості. Вона виникає завдяки меншій кількості поспішних ранків, втрачених вечорів, неоплачуваних годин у дорозі та більшому контролю над крихким балансом між роботою та особистим життям.
Модель Econtime Consultants виходить із середньої чистої зарплати у 104 000 доларів для американського програміста та оцінює його «розширену зарплату» у 162 768 доларів після додавання економічної цінності гнучкої роботи. Це різниця більш ніж у 58 000 доларів додаткової цінності. Працівник, звісно, не отримує цю суму готівкою — вона виражається в заощадженому часі, уникнених витратах, меншій кількості щоденних незручностей і комфортнішому робочому дні.
Найважливіший аспект дослідження є концептуальним: воно закликає керівників перестати розглядати зарплату як єдину форму компенсації, яка має значення. Зарплата показує працівникам, скільки вони заробляють, але не показує, чого їм коштує ця робота.
Тривалі поїздки на роботу коштують грошей. Жорсткий графік забирає сімейний час. Обов’язкова присутність в офісі коштує сну, фізичної активності, концентрації та можливості займатися звичайними життєвими справами без постійного стресу. Модель надає цим втратам і перевагам економічний вимір.
Економічна цінність особистого часу
Econtime називає цей показник «Економічною цінністю особистого часу». У моделі вартість вільної години працівника оцінюється у 193,79 долара, тоді як година робочого часу — у 48,17 долара. Такий розрив пояснюється тим, що модель розглядає вільний час як обмежений, особистий та емоційно значущий ресурс.
Вільна година після роботи дає більше, ніж просто заміну оплачуваної години. Вона може означати вечерю з дитиною, візит до лікаря без поспіху, фізичні вправи до настання виснаження або просто психологічне перезавантаження, яке допомагає уникнути роздратування та виснаження.
Модель ґрунтується на кількох припущеннях. У ній розглядається 39-річний програміст, який має дітей, із очікуваною тривалістю життя близько 79 років і співвідношенням боргу до активів у 29%. Також передбачається, що працівник оцінює вільний час у 1,5 раза вище, ніж робочий, і на 90% позитивно оцінює стан свого здоров’я. Ці припущення важливі, оскільки вони впливають на кінцевий результат. Працівник без дітей, із короткою поїздкою на роботу та невеликою кількістю домашніх обов’язків, імовірно, оцінюватиме переваги гнучкості нижче.
Суть не в тому, що кожен працівник отримує однакову вигоду у 56%, а в тому, що робота має приховану економічну складову. Працівники знають різницю між завершенням роботи о 17:30, коли вони вже вдома, та завершенням роботи о 17:30 із подальшою поїздкою в заторах, витратами на пальне та спробами повернутися до сімейного життя без жодного переходу. Вони також знають, що витрати на дорогу включають не лише пальне, паркування та знос автомобіля: поїздка забирає увагу, терпіння та значну частину вечора.
Дослідження припускає, що гнучка робота повертає близько шести годин особистого часу на тиждень. Шість годин можуть здатися незначними на папері, але для багатьох працівників вони здатні змінити весь тиждень. Цього часу може вистачити на кілька поїздок, щоб забрати дітей зі школи, два тренування, спокійніший ранок, сімейну вечерю, догляд за літніми родичами, сеанс із психотерапевтом, побутові справи або додатковий сон. Керівники, які сприймають ці години лише як «зручність», не враховують реальність працівників, які роками намагаються поєднати роботу з особистими обов’язками.
Модель також враховує витрати на роботу з дому. Віддалені працівники можуть витрачати більше на комунальні послуги, опалення, кондиціонування, інтернет і утримання домашнього офісу. Це нагадування про те, що гнучка робота не усуває витрати магічним чином: частину з них вона переносить із роботодавця на працівника, водночас усуваючи інші витрати з його життя. Головне питання полягає в тому, чи переважають заощаджений час та уникнені витрати нові витрати, пов’язані з роботою з дому. У сценарії цього дослідження переваги переважають — і зі значним відривом.
Рандомізований експеримент із гібридною роботою, проведений у 2024 році за участю 1 612 співробітників технологічної компанії, також підтримує цей висновок. Він показав, що гібридна робота знизила рівень звільнень на третину та підвищила задоволеність працівників. Той самий експеримент не виявив значного зниження продуктивності за результатами оцінювання протягом двох років, що ставить під сумнів спрощене припущення, ніби більша гнучкість автоматично призводить до меншої продуктивності.
Керівникам варто звернути на це увагу, оскільки терпіння працівників має межі. Жорстка політика роботи в офісі може сприйматися як приховане зниження зарплати, якщо вона забирає час, збільшує витрати та ускладнює повсякденне життя без підвищення оплати. І коли керівники говорять працівникам, що повернення в офіс необхідне для корпоративної культури, багато хто чує інше: «Ваш час поза роботою все ще не враховується».
Звісно, не кожна вимога щодо присутності в офісі є неправильною. Деякі види роботи виграють від фізичної присутності. Деякі команди потребують особистого наставництва, соціальної довіри та швидкої співпраці. Але вимоги щодо повернення в офіс стають економічно необґрунтованими, коли керівники ігнорують те, чого вони коштують працівникам.
Кращою відповіддю може бути продумана гнучкість. Компаніям варто оцінювати економію від гібридної роботи з урахуванням конкретних посад, тривалості поїздок, категорій працівників та потреб команд. Вони мають визначати, де присутність в офісі справді покращує результати, а де лише відтворює старі звички. Наставництво, співпрацю та корпоративну культуру слід розвивати свідомо, а не припускати, що сама фізична присутність в офісі створює відчуття приналежності.
Цифра у 56% з дослідження Econtime є сигналом для керівників. Вона показує, що час працівників має економічну цінність, яку компанії історично не враховували. Час, автономія та гнучкість також мають бути частиною розмови про компенсацію. Для самих працівників це означає, що їхнє виснаження має не лише емоційний, а й економічний вимір.
Зарплата має значення. Кар’єрне зростання має значення. Пільги та соціальний пакет мають значення. Але баланс між роботою та особистим життям також став питанням оплати, оскільки час працівника має цінність: робота може його поважати або поглинати. І коли гнучка робота повертає людям значущі години їхнього життя, вона дає їм щось, що за своєю цінністю дуже нагадує дохід.
Джерело: The Hill
