Une nouvelle étude modèle d’Econtime Consultants affirme qu’un horaire de travail flexible peut augmenter le salaire « efficace » de 56 %. Ce chiffre peut sembler surprenant, voire exagéré, jusqu’à ce que l’on imagine un travailleur réel : un programmeur de 39 ans avec un ou deux enfants, une hypothèque ou d’autres dettes, un travail exigeant et un emploi du temps où chaque heure économisée compte.
La valeur du travail flexible dans la vie d’un travailleur informatique ne provient pas de la générosité corporative abstraite. Elle découle de moins de matins précipités, de soirées perdues, d’heures non rémunérées dans les transports et d’un meilleur contrôle sur l’équilibre fragile entre le travail et la vie personnelle.
Le modèle d’Econtime Consultants part d’un salaire net moyen de 104 000 dollars pour un programmeur américain et évalue son « salaire élargi » à 162 768 dollars après l’ajout de la valeur économique du travail flexible. Cela représente une différence de plus de 58 000 dollars de valeur supplémentaire. Le travailleur ne reçoit pas ce montant en espèces — il se traduit par du temps économisé, des dépenses évitées, moins de tracas quotidiens et une journée de travail plus confortable.
L’aspect le plus important de l’étude est conceptuel : il appelle les dirigeants à cesser de considérer le salaire comme la seule forme de compensation qui compte. Le salaire montre aux employés combien ils gagnent, mais pas ce que leur coûte ce travail.
Les longs trajets pour se rendre au travail coûtent de l’argent. Un horaire rigide empiète sur le temps familial. La présence obligatoire au bureau coûte du sommeil, de l’activité physique, de la concentration et la possibilité de s’occuper des affaires quotidiennes sans stress constant. Le modèle donne à ces pertes et avantages une dimension économique.
La valeur économique du temps personnel
Econtime appelle cette mesure « la valeur économique du temps personnel ». Dans le modèle, la valeur d’une heure libre d’un employé est estimée à 193,79 dollars, tandis qu’une heure de travail est estimée à 48,17 dollars. Un tel écart s’explique par le fait que le modèle considère le temps libre comme une ressource limitée, personnelle et émotionnellement significative.
Une heure libre après le travail offre plus qu’un simple remplacement d’une heure payée. Elle peut signifier un dîner avec un enfant, une visite chez le médecin sans précipitation, des exercices physiques avant l’épuisement ou simplement une pause psychologique qui aide à éviter l’irritation et l’épuisement.
Le modèle repose sur plusieurs hypothèses. Il considère un programmeur de 39 ans avec des enfants, ayant une espérance de vie d’environ 79 ans et un ratio dette/actifs de 29 %. Il suppose également que l’employé valorise le temps libre 1,5 fois plus que le temps de travail et évalue positivement son état de santé à 90 %. Ces hypothèses sont importantes car elles influencent le résultat final. Un employé sans enfants, avec un trajet court pour se rendre au travail et peu d’obligations domestiques, évaluerait probablement les avantages de la flexibilité plus bas.
L’essentiel n’est pas que chaque employé bénéficie d’un avantage de 56 %, mais que le travail a une composante économique cachée. Les employés savent faire la différence entre terminer le travail à 17h30, lorsqu’ils sont déjà à la maison, et terminer le travail à 17h30 avec un trajet de retour dans les embouteillages, des dépenses en carburant et des tentatives de revenir à la vie familiale sans transition. Ils savent également que les coûts de déplacement incluent non seulement le carburant, le stationnement et l’usure de la voiture : le trajet prend de l’attention, de la patience et une partie importante de la soirée.
L’étude suppose que le travail flexible restitue environ six heures de temps personnel par semaine. Six heures peuvent sembler insignifiantes sur le papier, mais pour de nombreux employés, elles peuvent changer toute la semaine. Ce temps peut suffire pour plusieurs trajets pour chercher les enfants à l’école, deux séances d’entraînement, un matin plus calme, un dîner en famille, des soins pour des parents âgés, une séance avec un psychothérapeute, des tâches ménagères ou un sommeil supplémentaire. Les dirigeants qui perçoivent ces heures comme une simple « commodité » ne tiennent pas compte de la réalité des employés qui tentent depuis des années de concilier travail et obligations personnelles.
Le modèle prend également en compte les coûts du travail à domicile. Les travailleurs à distance peuvent dépenser plus en services publics, chauffage, climatisation, internet et entretien d’un bureau à domicile. Cela rappelle que le travail flexible ne supprime pas magiquement les coûts : il en transfère une partie de l’employeur à l’employé, tout en supprimant d’autres coûts de sa vie. La question principale est de savoir si le temps économisé et les coûts évités l’emportent sur les nouvelles dépenses liées au travail à domicile. Dans le scénario de cette étude, les avantages l’emportent — et de manière significative.
Une expérience randomisée sur le travail hybride, menée en 2024 avec la participation de 1 612 employés d’une entreprise technologique, soutient également cette conclusion. Elle a montré que le travail hybride a réduit le taux de démission d’un tier et augmenté la satisfaction des employés. La même expérience n’a pas révélé de diminution significative de la productivité sur la base des évaluations sur deux ans, ce qui remet en question l’hypothèse simpliste selon laquelle une plus grande flexibilité conduit automatiquement à une moindre productivité.
Les dirigeants devraient prêter attention à cela, car la patience des employés a des limites. Une politique rigide de travail au bureau peut être perçue comme une réduction de salaire déguisée, si elle prend du temps, augmente les coûts et complique la vie quotidienne sans augmentation de la rémunération. Et lorsque les dirigeants disent aux employés que le retour au bureau est nécessaire pour la culture d’entreprise, beaucoup entendent autre chose : « Votre temps en dehors du travail n’est toujours pas pris en compte ».
Bien sûr, toutes les exigences de présence au bureau ne sont pas erronées. Certains types de travail bénéficient de la présence physique. Certaines équipes ont besoin de mentorat en personne, de confiance sociale et de collaboration rapide. Mais les exigences de retour au bureau deviennent économiquement injustifiées lorsque les dirigeants ignorent ce qu’elles coûtent aux employés.
La meilleure réponse pourrait être une flexibilité réfléchie. Les entreprises devraient évaluer les économies du travail hybride en tenant compte des postes spécifiques, de la durée des trajets, des catégories d’employés et des besoins des équipes. Elles doivent déterminer où la présence au bureau améliore réellement les résultats et où elle ne fait que reproduire de vieilles habitudes. Le mentorat, la collaboration et la culture d’entreprise doivent être développés de manière réfléchie, et non supposer que la simple présence physique au bureau crée un sentiment d’appartenance.
Le chiffre de 56 % de l’étude Econtime est un signal pour les dirigeants. Il montre que le temps des employés a une valeur économique que les entreprises n’ont historiquement pas prise en compte. Le temps, l’autonomie et la flexibilité doivent également faire partie de la discussion sur la rémunération. Pour les employés eux-mêmes, cela signifie que leur épuisement a non seulement une dimension émotionnelle, mais aussi économique.
Le salaire compte. La croissance de carrière compte. Les avantages et le package social comptent. Mais l’équilibre entre le travail et la vie personnelle est également devenu une question de rémunération, car le temps des employés a de la valeur : le travail peut le respecter ou le consommer. Et lorsque le travail flexible rend aux gens des heures significatives de leur vie, il leur donne quelque chose qui, en termes de valeur, ressemble beaucoup à un revenu.
Source : The Hill
